2014年伊始，面對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展和消費經(jīng)濟形式的復雜多變，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)老化缺乏創(chuàng)新，中國零售巨頭紛紛意圖借O2O自我救贖，在尋找差異化上各行其道。

　　繼蘇寧云臺開放、線下超級店落戶之后，日前，蘇寧再一次進行大規(guī)模組織架構調(diào)整，成立“運營總部”，原蘇寧易購李斌、蘇寧剛收購的PPTV和滿座網(wǎng)掌門人均被得到重用。蘇寧云商董事長張近東將2014年視為O2O戰(zhàn)略執(zhí)行年。

　　國美則早在兩年前就提出多渠道戰(zhàn)略，雙線整合角逐O2O市場。在其它企業(yè)收縮線下業(yè)務的背景下，國美逆勢回歸線下主業(yè)，以實體店突圍O2O。

　　走過中國傳統(tǒng)零售業(yè)面臨眾多挑戰(zhàn)的一年，2014年，大型零售企業(yè)都在“觸電”，并在O2O模式上有了“私人訂制”。

　　蘇寧高管團隊互聯(lián)網(wǎng)化

　　眼下，電商巨頭天貓、京東、騰訊均開始主動聯(lián)姻實體零售商，創(chuàng)新支付方式、開展聯(lián)合營銷。對于傳統(tǒng)零售巨頭而言，在O2O的探索上已頗為嫻熟。從開始空調(diào)零售到全國連鎖再到互聯(lián)網(wǎng)運作，蘇寧轉型走線上線下兩個渠道，打造“沃爾瑪+亞馬遜”模式，即“店商+電商+零售服務商”的云商模式。

　　張近東近日在蘇寧2014年春季戰(zhàn)略部署會上表示，今年蘇寧的攻略是突破全國超大規(guī)模城市的線上經(jīng)營格局，同時突破三級、四級市場O2O的融合。張近東將2014年定義為蘇寧的“戰(zhàn)略執(zhí)行年”，在戰(zhàn)略上強調(diào)速度和效率。

　　日前，繼去年商品經(jīng)營總部成立，調(diào)整組織架構，蘇寧云商在組織融合上為推動O2O融合又進行了一次深入調(diào)整。蘇寧集團將原來負責線下實體門店經(jīng)營的連鎖平臺經(jīng)營總部和負責線上蘇寧易購經(jīng)營的電子商務經(jīng)營總部進行了整合，成立了大“運營總部”。

　　原蘇寧易購李斌再度升遷，出任運營總部負責人。此次調(diào)整中，蘇寧PPTV公司CEO陶闖、創(chuàng)始人姚欣，被任命為蘇寧集團副總裁，原滿座網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO馮曉海，成為集團總裁助理。進入蘇寧僅半年的原麥考林CTO張研則升任為IT總部執(zhí)行總裁助理。另外，物流的戰(zhàn)略性地位在此次部署會中也凸顯出來，蘇寧宣布成立獨立的物流公司。

　　同時，去年蘇寧在門店端、PC端、手機端和TV端的多入口布局統(tǒng)一融合落地，蘇寧相關負責人稱，運營總部拆分了移動購物事業(yè)部和家庭互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，蘇寧將加速發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng)、家庭互聯(lián)網(wǎng)領域，物流的戰(zhàn)略性地位空前提升，此次是促進O2O融合的一次戰(zhàn)略性調(diào)整。

　　張近東認為，互聯(lián)網(wǎng)時代的執(zhí)行不再是標準化的復制，蘇寧要將互聯(lián)網(wǎng)思維和零售實踐結合起來。

　　零售商“泛渠道”銷售越發(fā)明顯。蘇寧一邊在落地“云店”實體店，一邊將母嬰品牌紅孩子加速擴店，在擴充品類上實踐O2O模式，線上與線下的互動，通過并購開發(fā)本地化生活及服務平臺。

　　不過，雖然蘇寧在雙線結合這條路上走得很遠，但O2O模式的實施也讓蘇寧遭遇陣痛。由于線上投資多、見效慢，毛利短期遭受打擊。蘇寧云商今年前三季度實現(xiàn)營收801.43億元，同比增10.65%，凈利潤6.25億元，下降73.41%。

　　華泰證券分析師認為，短期內(nèi)的競爭策略將使蘇寧業(yè)績承受重壓，但未來通過對線下門店大力度的調(diào)整及線上線下同價、第三方開放平臺策略的實施，公司線上線下市場份額或將得到提升。

　　國美雙線整合回歸零售

　　對于傳統(tǒng)零售巨頭而言，實體門店正受到電商的沖擊，縮小與對手的差距，走差異化路線迫在眉睫。

　　與蘇寧正式開放線上和線下平臺不同的是，國美采取聚焦和回歸零售，電商定義為自營與開放平臺結合，“反常規(guī)”地開始以線下為主導的地面店轉型。

　　國美總裁王俊洲表示，在多變的市場環(huán)境下，不同于其它電商的燒錢行為，國美將繼續(xù)回歸零售業(yè)本質，堅持發(fā)展線下主業(yè)，同時不放棄電商。此突圍路徑與百思買類似。

　　2013年，國美香港的6家門店從零售終端轉而做大宗貿(mào)易。前三季度新增門店65家，關閉門店110家。通過招租和退租等方式，國美上市公司部分優(yōu)化門店面積約5.9萬平方米。第三季度可比門店銷售收入實現(xiàn)同比增長8.8%。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，實體門店的關閉和調(diào)整是零售商自身的經(jīng)營特點，隨著商圈變化和市場需求改善業(yè)態(tài)組合，讓其結構性調(diào)整成為必然。

　　國美高級副總裁何陽青表示，實體零售商過去幾十年來積累了龐大的地面零售資源，國美正在進行一場基于實體店的多渠道O2O突圍。為提升門店運營效率，國美已建立優(yōu)化前十大集采品牌管理項目，進一步優(yōu)化供應鏈，同時著力于提升線下門店一站服務、全城比價等。

　　據(jù)悉，國美將在部分城市試點O2O，門店增設虛擬產(chǎn)品體驗區(qū)。國美一位高管表示，國美在電商上的目標是盡快實現(xiàn)國美在線盈利。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，讓線上線下的融合逐漸自然，單一渠道唱獨角戲的時代一去不返。上述業(yè)內(nèi)人士表示，O2O和跨渠道成為大勢所趨，但并非適用任何一家零售企業(yè)，實體零售商轉型電商往往容易走進沒有真正實現(xiàn)協(xié)同化等誤區(qū)。零售商擁有大量的線下門店和品牌資源，新一輪的大浪淘沙中，若能找到符合自身的定位，在同質化競爭中突圍，零售業(yè)也能迎來O2O藍海。

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