傳統(tǒng)企業(yè)邁過電商最后一道坎：全網(wǎng)碎片化銷售
來源:站長新聞 2012-10-18
10月8日,一位某品牌的縣市級經(jīng)銷商在網(wǎng)上發(fā)表《電商是如何影響我的生意的》自白,公開表達某電商策略導致自己關(guān)閉實體門店的不滿,引起大批傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)銷商的共鳴,紛紛轉(zhuǎn)發(fā)并吐槽自己的糟糕處境。
經(jīng)銷商的不滿反映的仍是傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商政策的混亂以及沒有處理好線上線下利益分配的問題。如何協(xié)調(diào)線上線下經(jīng)銷商的利益,一直是熱門話題。此前,像優(yōu)衣庫、百麗等電商企業(yè),因為采用自營模式,線上線下銷售不存在矛盾。出現(xiàn)問題的大多是線下分銷體系龐大的傳統(tǒng)企業(yè)。
這個問題真的無解嗎?像前述經(jīng)銷商就在自白中提到了以O(shè)2O的方式解決,而《中國經(jīng)營報》記者在今年網(wǎng)商大會采訪時,多位專家和企業(yè)負責人都表 示,目前的技術(shù)已經(jīng)可以解決經(jīng)銷商與線上渠道的矛盾,難點只存在于企業(yè)如何進行利益再分配,以及如何堅決執(zhí)行自己的“全網(wǎng)碎片化銷售”戰(zhàn)略問題。
全網(wǎng)碎片化銷售
傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上銷售的貨品85%都來自各種形式的線下渠道分銷。因此,區(qū)隔對企業(yè)來說,只是一種權(quán)宜之計,并不是解決問題的根本辦法。
經(jīng)銷商與電商渠道銷售出現(xiàn)的矛盾,主要是企業(yè)和經(jīng)銷商站在各自的角度考慮問題所致。
企業(yè)以銷量為目標,只要能促進銷售,渠道都會重視。因此,不少企業(yè)都強調(diào)線上線下產(chǎn)品嚴格區(qū)隔。這種策略被認為只是安撫經(jīng)銷商的一種說法,至于 是否嚴格執(zhí)行,看一看市場現(xiàn)狀就知道了。上海商派網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(下稱商派)調(diào)查發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上銷售的貨品85%都來自各種形式的線下渠道分銷。 因此,區(qū)隔對企業(yè)來說,只是一種權(quán)宜之計,并不是解決問題的根本辦法。
網(wǎng)策咨詢CEO徐大地建議,傳統(tǒng)企業(yè)拓展電商渠道,命門就是線上線下兩套分銷體系的規(guī)劃。兩個市場產(chǎn)品做好區(qū)隔,弱化沖突;控制線上專供品的貨 源,全由廠家代發(fā),避免經(jīng)銷商躥貨;跟實體經(jīng)銷商簽訂電商禁止條款,規(guī)避其網(wǎng)上惡意傾銷;有限允許實體經(jīng)銷商申請成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商,須遵守線上規(guī)定。
而現(xiàn)在電商的發(fā)展,已經(jīng)使傳統(tǒng)企業(yè)的銷售模式發(fā)生了巨大變化,從單店鋪直營向多通路模式轉(zhuǎn)變;從直面消費者模式向直面渠道商轉(zhuǎn)變;從以運營為重 點向以分銷商管理、價格管控、消費者資料管理、營銷資源分配、商品庫存深度為重點轉(zhuǎn)變;從以單打獨斗模式向整合生態(tài)圈與自身線上線下資源模式轉(zhuǎn)變。商派負 責精細化運營業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理劉金光表示,現(xiàn)在電商銷售正進入全網(wǎng)碎片化銷售階段,這也使得傳統(tǒng)企業(yè)把線下經(jīng)銷商和線上銷售融為一體提供了可能。
如果說從前系統(tǒng)落后,無法滿足這種融合的需求,而現(xiàn)在云業(yè)務(wù)的出現(xiàn),則從技術(shù)上提供了有力支持。阿里巴巴集團總參謀長曾鳴曾在《云商業(yè)的大創(chuàng) 想》一文中寫到,數(shù)據(jù)量的飛升,帶來了商業(yè)運作邏輯的根本變化。當商業(yè)活動圍繞少量的重要數(shù)據(jù)展開時,企業(yè)內(nèi)的管理和企業(yè)間的協(xié)作是單向的、線性的。而當 數(shù)據(jù)是全方位、實時產(chǎn)生的時候,企業(yè)內(nèi)的管理和企業(yè)間的協(xié)作就越來越像互聯(lián)網(wǎng)一樣,要求網(wǎng)狀、并發(fā)、實時的協(xié)同了。而這一切,正是企業(yè)實現(xiàn)融合的技術(shù)基 礎(chǔ)。
融合有何好處?劉金光舉了個例子,對于需要上門安裝和售后服務(wù)的品類,比如家具建材,由于服務(wù)半徑有限,北京的經(jīng)銷商如果網(wǎng)銷,就只能面對北京 地區(qū)的客戶。但互聯(lián)網(wǎng)銷售是面向全國的,如果這時成都的一個消費者想在北京的經(jīng)銷商處購買商品就無法實現(xiàn)。而現(xiàn)在,通過后端的訂單處理系統(tǒng),北京的經(jīng)銷商 可以把這單購物需求通過系統(tǒng)發(fā)送給公司總部,由總部指定成都的經(jīng)銷商來銷售和服務(wù),最后由總部來完成消費者看不到的后臺結(jié)算和利潤分配。自然,北京的經(jīng)銷 商也有理由分享這單帶來的利潤。如此,一個各方參與、共享利潤的銷售閉環(huán)就此完成。
上海水星電子商務(wù)有限公司全權(quán)負責水星家紡的電商業(yè)務(wù),其總監(jiān)王彥會告訴《中國經(jīng)營報》記者,水星家紡也正在按照線上線下完全融合的方式開發(fā)系 統(tǒng),改造流程,以適應(yīng)電子商務(wù)新階段的競爭。他認為,融合的最大好處是即使線上的訂單,也可以發(fā)揮經(jīng)銷商的“蓄水池”作用。比如,“11.11”(淘寶每 年11月11日大促銷)促銷時產(chǎn)生的海量訂單,全由總公司出庫發(fā)貨會面臨巨大壓力,如果因此影響了顧客體驗,還可能把消費者推向競爭對手。而如果融合成 功,通過系統(tǒng)調(diào)配庫存和訂單,消費者可以就近到離自己最近的經(jīng)銷商門店處取貨。利用分散在各地的大量經(jīng)銷商門店,就可以快速處理海量訂單。王彥會表示,下 一步,水星計劃動員線下經(jīng)銷商開網(wǎng)店,擴大網(wǎng)購接觸面,也鼓勵線上經(jīng)銷商到線下開實體店,同時在實體店增加觸摸屏,擴大商品展示規(guī)模并宣傳品牌;還會邀請 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商也參與訂貨會,并會統(tǒng)一營銷,以一個形象面對所有線上線下的消費者。到這些目標都完成,水星將徹底解決線上線下的沖突問題。
利益分配是關(guān)鍵
當前沖突最厲害的仍是價格,但長期來看,線上經(jīng)營必須要有盈利,否則無法為消費者提供增值服務(wù)。
既然對企業(yè)來說,全網(wǎng)碎片化銷售和線上線下融合是大勢所趨,那么企業(yè)實現(xiàn)起來有哪些困難呢?
首先是要看服務(wù)商的服務(wù)水平。服務(wù)商在給電商企業(yè)帶來管理能力提升的同時,也在遭受企業(yè)在利潤上的過分擠壓,生存狀況可謂是“食不果腹”,甚至 無力培養(yǎng)人才和提升服務(wù)水平。同時,也有來自商家的不配合,因為考慮到商業(yè)安全,賣家對服務(wù)商處處提防,“飛單事件”頻頻上演,部分服務(wù)商為求自保,被迫 淪為其他品牌經(jīng)銷商甚至倒向競爭對手。由此可見,服務(wù)商與賣家之間信任及合作機制的缺失是制約電商服務(wù)產(chǎn)業(yè)升級的癥結(jié)所在,也是影響企業(yè)完成融合的因素之 一。
其次就是看企業(yè)對策略執(zhí)行的堅決程度。傳統(tǒng)企業(yè)在資金實力、品牌和供應(yīng)鏈方面具有先天優(yōu)勢,但存在著電子商務(wù)人才匱乏、缺乏電商運營和品牌推廣經(jīng)驗等問題,雖然有九陽、羅萊等做得成功的企業(yè),但也有美特斯·邦威、西單購物、愛國者等失敗的企業(yè)。一方面,實力強的傳統(tǒng)企業(yè)大多完成了信息化,而且多用的是用友、金碟這樣一直服務(wù)傳統(tǒng)企業(yè)的軟件,而電商又大多用商派、五洲這樣的服務(wù)商,融 合時使用哪類系統(tǒng),投入的資金成本和時間成本如何考量,面臨的風險如何化解等,都會考驗管理者的智慧;另一方面,部分傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)是上市公司,像富安娜、 羅萊、夢潔等家紡企業(yè),其業(yè)績主要依靠線下龐大的分銷體系,因此對線上銷售很謹慎,怕影響公司的根本。這樣,電商業(yè)務(wù)只能淪為附屬業(yè)務(wù)。
最后就是企業(yè)調(diào)動經(jīng)銷商參與電商的能力。經(jīng)銷商、代理商是傳統(tǒng)企業(yè)的重要資源。有的企業(yè)發(fā)展了幾十年,大部分經(jīng)銷商也跟企業(yè)共同進退了多年,已 經(jīng)進入穩(wěn)定期,缺少進入電商這一新領(lǐng)域的動力。同時,部分經(jīng)營者年齡已經(jīng)大了,不適應(yīng)電商業(yè)務(wù)。其實,融合更多是讓線下經(jīng)銷隊伍進入電商并完成一些線上訂 單的處理業(yè)務(wù),如果無法調(diào)動這些人,融合能否成功必然存疑。九牧廚衛(wèi)股份有限公司營銷總裁張彬的辦法是動員經(jīng)銷商的第二代來做電商,老子負責線下,兒子負 責網(wǎng)絡(luò),相得益彰。而王彥會的辦法是讓線上經(jīng)銷商到線下開店,這樣就可以直接培養(yǎng)出可以雙線做戰(zhàn)的超級經(jīng)銷商。
以上三個問題解決了,所有依賴分銷體系的傳統(tǒng)企業(yè)就具備了進軍電商的基礎(chǔ)條件,而最后一道坎就是利益分配了。不過,這個最難的一道坎,其實也是 最簡單的,因為這個問題是回歸了商業(yè)的本質(zhì)。九陽股份電子商務(wù)中心總經(jīng)理羅紅星就認為,當前沖突最厲害的仍是價格,但長期來看,線上經(jīng)營必須要有盈利,否 則無法為消費者提供增值服務(wù)。因此九陽將經(jīng)銷商收編為電商渠道后做的第一件事就是整體將線上線下價格拉到一個比較合理的價位,通過改善服務(wù)拉高消費者的價 格預(yù)期。由于價格上調(diào),線上流量會有明顯下降,因此九陽隨后做了一系列大型促銷,把原來流失的流量和銷量拉回來了。有了利益,接下來才是分配問題。只要參 與各方都有利益,分銷系統(tǒng)就能一直維系,融合才會成功。
“虎”“鷹”硬碰硬
有人說傳統(tǒng)企業(yè)猶如地上的百獸之王老虎,而傳統(tǒng)電商猶如天空霸主雄鷹。未來,究竟是雄鷹落地稱霸,還是老虎飛天為王,值得關(guān)注。
今后,攜品牌優(yōu)勢的傳統(tǒng)企業(yè)必定來勢洶洶,大量涌進電商,雙方的硬碰硬似乎不可避免。有專家預(yù)測,今后中國網(wǎng)絡(luò)零售新一輪高速增長的主要推動力 將來自于傳統(tǒng)企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示,2010年美國自主銷售額排名前十的B2C企業(yè)中,有9家是傳統(tǒng)企業(yè)電商,僅亞馬遜為純電商企業(yè)。而中國自主銷售額排名前十 的B2C企業(yè)中,只有蘇寧易購來自傳統(tǒng)企業(yè),其他均是純電商企業(yè)�？梢�,傳統(tǒng)企業(yè)這只虎,未來肯定要不斷挑戰(zhàn)電商企業(yè)這只鷹,但有一點是肯定的:必須是擁 有電子商務(wù)和品牌雙重基因者才能成為王者。
不過,電子商務(wù)對傳統(tǒng)企業(yè)而言,是渠道,是品牌?抑或是先渠道后品牌?這點還不好說�；蛟S,換一個思路,會得出另外一個結(jié)論:以消費者為中心, 就無所謂線上線下了。因為線上線下都是站在商家立場來說的,對于消費者而言,其消費訴求是全方位、多元化的。比如大家都看好的,能滿足多元化消費需求的 O2O模式,給消費者帶來的不僅有豐富、全面、及時的商家折扣信息,還能夠以最優(yōu)惠的價格快捷篩選并訂購適宜的商品或服務(wù)。而對于企業(yè),O2O模式使得線 上線下雙渠道并駕齊驅(qū),實現(xiàn)無縫對接。
此外,O2O模式潛藏著另外一座金礦——交易數(shù)據(jù)。實體商店進行交易的一個無法克服的缺陷,是難以對用戶的數(shù)據(jù)進行采集和分析。O2O模式由于 要求用戶在網(wǎng)上支付,支付信息就成為商家對用戶個性化信息進行深入挖掘的寶貴資源。掌握用戶數(shù)據(jù),不僅可以大大提升老客戶的忠誠度和活躍度,還有機會挖掘 更多潛在新客戶。因此,O2O的核心價值體現(xiàn)在用戶培養(yǎng)、企業(yè)管理和本地商家支持多個方面,三方協(xié)作才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。未來,隨著移動電子商務(wù)、 LBS定位技術(shù)等的普及,O2O將會發(fā)揮更為重要的價值。
如果以消費者需求為中心,在新的競爭形勢下,電子商務(wù)終端載體、參與主體、商業(yè)模式等均會呈現(xiàn)多元化特征,不管是傳統(tǒng)企業(yè),還是電商企業(yè),賣家 的經(jīng)營都會回歸理性,積極尋求健康、良性發(fā)展的新實踐,這樣一來,阿里巴巴集團總參謀長曾鳴倡導專業(yè)化分工協(xié)作的新電商生態(tài)圈也會加速形成。
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文章編輯: 365webcall在線客服軟件(www.365webcall.com)
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