環(huán)球企業(yè)家雜志：當當還有投資價值么？
來源:電子商務 2012-10-10
李國慶
謝璞
從公司去北大出版社,李國慶往往選擇坐地鐵,這是他最習慣的出行方式。
創(chuàng)辦當當網13年來,住過地下室,曾“在垃圾上跳舞”的李國慶一向節(jié)儉。內部員工說,“李國慶恨不得一個錢掰成兩半花”。與李國慶節(jié)儉相對應的是,當當網上市之后便陷入虧損,只在2009、2010年兩年保持過盈利。
2010年12月8日,當當登上紐交所,成為國內平臺電商第一股。那一天剛到紐約的李國慶發(fā)著燒,等待他和俞渝的除了敲鐘時的祝福,還有來自競爭對手的狙擊。當當的新仇舊恨—京東商城與卓越亞馬遜不約而同地發(fā)動起圖書價格戰(zhàn)。
針對京東與亞馬遜的挑釁,李國慶放言“采取報復性還擊”。彼時,當當是當之無愧的主角,它以16美元發(fā)行價,融資2.72億美元,底氣十足。當年當當的股價甚至一度逼近35美元。
時移事易,在今年8月15日的京東蘇寧開戰(zhàn)之際,當當已不在舞臺中央,劉強東甚至諷刺當當“瞎吆喝”,李國慶是“擦皮鞋的”。當當股價當天也再度跌破5美元。但李國慶可能沒有更多選擇—參戰(zhàn)未必會贏,但不參戰(zhàn)一定會輸。
不過,2010年底的那場圖書價格戰(zhàn),也拉開了當當虧損的序幕,這當然并非當當落寞的全部原因。短短2年間,從上市時的一飛沖天,到如今與股價最高時跌去86%的市值,在幾大平臺電商生死激戰(zhàn)的今天,當當還有投資價值么?
失去的機會
電商如何盈利?回答這一問題的標桿企業(yè)莫過于美國亞馬遜。
2000年,互聯網泡沫幻滅,美國至少有210家互聯網公司倒閉,這一年亞馬遜的股價至少下跌了80%。亞馬遜CEO貝索斯在每年財報發(fā)布之際,有個“致股東信”的傳統(tǒng),2000年的信中,貝索斯寫道,“未來,摩爾定律不適用于房地產”,“在線銷售(相同于傳統(tǒng)零售)是一個高固定成本、低可變成本的規(guī)模經營模式,這也使得公司很難發(fā)展成為一家中等規(guī)模的電商公司”。
前當當網COO黃若表示,零售賺錢就在于“量入為出”,當當盈利的秘密就是—壓縮市場費用,降低推廣成本。2009年、2010年當當市場費用得到極大壓縮,與之相對應的,這也是當當盈利的兩年。
2008年底李國慶接受《出版商務周報》采訪時透露,當當已經在第四季度實現盈利,預計全年銷售額16億,“今年的盈利已是鐵板釘釘,明年及以后的盈利也不會有任何疑問,當當網從此踏上了一條坦途”。
但也正是2009年開始,它被京東商城超越—這一年當當財報顯示其營收為14.58億人民幣,而京東商城公布的官方交易額為48億元人民幣。
亞馬遜貝索斯的經營信條是“Get big and fast”,這與習慣穩(wěn)健經營的李國慶有些背道而馳。而在2009至2010年,當當壓縮了市場費用,卻也錯失Get big and fast良機。
2009到2010年是國內的經濟寒冬,不過,它也是凡客、京東這兩家崛起的時機。根據當當資料顯示,2009年當當市場費用為3847.3萬元人民幣,低于2008年的4076.6萬,2010年當當的這一數字則為7666.9萬元人民幣。而凡客2009、2010年市場費用為1166.5萬、2107.5萬美元,約人民幣7400萬、1.4億。兩組數據相形之下,昔日老對手,陳年與李國慶對待機遇不同的看法形成鮮明對比。
2009、2010兩年,當當收入增長分別為90.3%、56.5%,而凡客收入增長分別為152.5%、303.7%,與此同時,根據京東官方數據顯示,京東兩年增長率分別為203%、155%。
市場保守策略的背后,是資金的“相對不足”—根據當當官方資料顯示,1999年成立至2009年間,當當一共融資三輪,總金額不超過4500萬美元,其中最后一次融資是2006年金額為2700萬美元。2008年當當試圖在上市前最后一次融資,不過這一計劃最終擱淺。根據當當財務資料顯示,2008年底當當總資產4.63億人民幣,其中現金及等價物為6650.9萬、庫存3億,而應付賬款為3.72億人民幣,股東權益為2.91億。
與當當的融資相對應的是,京東商城2007年首次獲得千萬美元風投,并且于2009年1月融資2100萬美元,而2010年初又再次融資1.5億美元。
在金融危機的“寒冬”里,當當并沒有足夠的資本與家底去“貪婪”。
2009、2010兩年,當當增長“相對緩慢”的原因同時也集中表現為收入結構調整緩慢,百貨品類擴張不力。
早在2004年,當當便開始試水百貨品類,產品線從家居用品起步,一年后進一步擴張到消費電子類和化妝品市場。不過,這次擴張最終停止,圖書一年只有4至5次庫存周轉,而消費電子、服裝等品類要求更快的周轉期,不僅如此,當當還要面對倉儲、安保等細節(jié)問題的增加。
2008年,“百貨化”、“全面的電子商務”成為業(yè)內共識,當當也于2009年再次嘗試百貨化,與之前相比,這一次當當加大力度,從物美、華潤、沃爾瑪等傳統(tǒng)零售“挖人”。不過,從當當收入結構的變化來看,它的品類擴張卻相對遲緩。根據當當財務資料顯示,2007至2010年,當當百貨收入依次為0.37、0.67、1.53、3.92億人民幣,分別占總收入8.26%、8.72%、10.49%、17.18%,而當當的老對手,卓越亞馬遜在2010年百貨占據了其營收的一半。
2010年初,淘寶商城創(chuàng)始人黃若空降當當擔任COO,負責推動當當網的“百貨化”進程。在黃若看來,“當當并不適合做一個大公司,定位應該是有效率的小公司”,“不是所有的電商公司都要做成沃爾瑪,屈臣氏也是個不錯的選擇”。
不過,專注做“小而美”的策略在2011年年中被否定,IPO融資的背景下,李國慶一方面開始品類的擴張,另一方面則與京東商城展開價格戰(zhàn)。兩項策略最終讓當當再次陷入虧損。
2012年,李國慶在采訪時也曾流露出自己的心聲,他說,早在5年前有人曾預言,如果不做3C,當當將會跌出電商前三的位置。李國慶說自己和管理團隊都會接受這一現狀。
“我沒有那個財力,我沒有拿到10億美金,我干不了。我也不想去賭這件事情。”李國慶說。
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文章編輯: 365webcall客服系統(tǒng)(www.365webcall.com)
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