陳年新思維：結構扁平化阻責任掐架
來源:電子商務 2012-05-26
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凡客誠品CEO陳年。“大躍進”式的增長背后隱藏著“脫軌”危機。凡客開始收緊步伐,進行管理改革,建立數(shù)據(jù)中心,確保生產(chǎn)、銷售、庫存“量體裁衣”。資料圖片
凡客改革加“數(shù)”生產(chǎn)、庫存以銷定量
“有春天,無所畏”,這句鋪滿大街小巷的凡客廣告詞,多少可以反映出陳年心中的想法。
凡客在2012年春天的景象,是在浮躁的電商圈中沉淀。創(chuàng)立至今,凡客一直保持著“大躍進”式的增長速度,背后卻不時隱藏著“脫軌”的危機。IPO的不確定,庫存壓力、巨虧傳聞、高層離職……面臨這林林總總的一切,凡客在過去的一年收緊步伐,進行管理改革,回歸到“穩(wěn)中有進”的進程中。
與過去相比,此刻的陳年顯得更為冷靜。對于銷售額,他不再隨興,而是交由數(shù)字說話。陳年認為,眼下的凡客更像是一家數(shù)據(jù)公司,要精細到“一個SKU它在去年的今天賣了多少”,從而讓內部調整更有效率,更為尊重公司本身運營的規(guī)律。
從條塊分割到品類分割
如果說理智和情感是人類成長中的兩只腳印,那品牌和管理也可以說是凡客在成長之路的兩只重要的腳印。面臨著一萬多人的公司團隊,陳年選擇拆小,讓團隊的成員在這個大家庭中可以找到自己的位置。
從2011年8月到11月,凡客進行了一次創(chuàng)立以來最大規(guī)模的架構調整。原有的兩大事業(yè)部按品類被劃分為五大事業(yè)部,分別負責鞋、運動產(chǎn)品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業(yè)部統(tǒng)管從產(chǎn)品設計到銷售規(guī)劃及營銷策劃一系列工作。
同時,五大事業(yè)部分別對應三大生產(chǎn)中心,并向三大生產(chǎn)中心提供下單需求,生產(chǎn)中心負責與各路供應商協(xié)調生產(chǎn)。而原有的推廣、品牌、倉儲、物流、以及呼叫中心繼續(xù)保留。
進行“變身”后的凡客,由原來的兩個部門變成五個事業(yè)部,再加三個生產(chǎn)中心,其中每個大塊都有一個領軍人物。在五大事業(yè)部的運營取得一定成效后,陳年表示,今年4月公司已經(jīng)繼續(xù)擴展成10個事業(yè)部,而且如今的架構已經(jīng)很清晰了。
“過去的組織結構是條塊分割,做產(chǎn)品的負責產(chǎn)品,做營銷的負責營銷,做生產(chǎn)的負責生產(chǎn),互相不管。產(chǎn)品做錯了,罵營銷部,說營銷拍的照片太丑了,而營銷部門,晚上背了一包衣服回去拍,邊拍邊罵產(chǎn)品部說這做的是什么東西,這就是我們去年的狀況。”現(xiàn)在不同的是,每一個事業(yè)部從你規(guī)劃產(chǎn)品那一瞬間開始,到營銷,最后到銷售都是這個事業(yè)部自己負責。
增設數(shù)據(jù)中心掌控全局
分拆之后,權責清晰,帶來的結果是事業(yè)部之間競爭加劇。“這個時候,數(shù)據(jù)就很重要。”陳年表示。“因為有些東西說不清楚,我說你這個衣服好看,你說我這個衣服難看,我們倆吵一天也沒用,很簡單,拿數(shù)據(jù)說話。”
在凡客內部,有一個“前10名”的考核,凡客首頁只能放置7張焦點圖,先考慮前10名的產(chǎn)品。
“進了前10名什么都好說,進不了前10名你就只有努力。現(xiàn)在,一張圖上去了,事業(yè)部的負責人整整一小時都在盯著圖看點擊。”
由誰來判斷前10名的排序,寫成績單?“數(shù)據(jù)化”生存,是陳年在凡客推進管理改革的一個主題詞。
為此,凡客專門成立了一個“數(shù)據(jù)中心”,指定一名SV P進行管理,專門負責給事業(yè)部出“成績單”。數(shù)據(jù)中心從各個事業(yè)部調取數(shù)據(jù),每周發(fā)布數(shù)據(jù),再由網(wǎng)站運營部負責安排這些資源。“剛開始大家準備天天請數(shù)據(jù)中心的負責人吃飯,后來發(fā)現(xiàn)這是不可能的,因為他吃飯也吃不過來。尤其在成立10個事業(yè)部以后,他就更吃不過來,所以他也瘋了。”
陳年說,這時候數(shù)據(jù)中心的中立性就非常重要。“任何業(yè)務部門其實都會在這個過程里面,因為競爭,會不自覺地犯錯。所以,最終決定數(shù)據(jù)中心不介入任何直接業(yè)務,它的工作就是給出客觀公正的數(shù)據(jù)。”
“新用戶,銷售額,毛利率,庫存周轉,這些都是考核指標。你這個產(chǎn)品能不能帶來新用戶,這是第一指標,第二指標你是不是有足夠的銷售,第三你能不能有足夠的毛利率。”成立數(shù)據(jù)中心,根據(jù)數(shù)字定奪,陳年認為另一個好處是“數(shù)據(jù)可以避免情緒化的東西以及腐敗現(xiàn)象,讓調整更有效率”。
“數(shù)據(jù)中心的成立,組織結構的變化,還有產(chǎn)品架構的這種明細化,是我們前端來說最重要的事情。沒有這些事情,品牌也是空中樓閣。”
除了資源的分配,數(shù)據(jù)對凡客的發(fā)展還有什么作用,需要明細化到什么程度?陳年指出,比如說T恤我今年要做多少,襪子要做多少,這個作為暢銷品應該是能根據(jù)用戶去年的數(shù)據(jù),今年新用戶的增長,哪些人購買這些基本數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來的。
“前端的數(shù)據(jù)應該具體到一個SK U它在去年的今天賣了多少。”
陳年回憶稱,有一陣子因為凡客發(fā)展得非�？�,所以大家沖動到用計劃經(jīng)濟的方式去搞生產(chǎn),這是不對的。“過去的方式是,今年這個品類我要做一個億的量,同志們背著這一個億就回去了,回去再考慮這一個億需要多少SK U,需要一萬個SK U,就分到1萬個SK U上面去了,然后再每個SK U需要多少件。”
但是數(shù)據(jù),讓陳年意識到“要尊重公司本身運營的規(guī)律”。凡客的計劃,是把產(chǎn)品的三層架構(暢銷經(jīng)典款、創(chuàng)新款、突破款)搭出來,然后和用戶匹配,和市場成長結合起來,將生產(chǎn)量算出來。
“只要能算出來,這就是好事。”與一年前放話“2011年達到100億銷售額”的張狂相比,此刻的陳年冷靜許多,他不再輕易預測數(shù)字。一個例子是,談及凡客王牌產(chǎn)品V T的增長,他說:“我現(xiàn)在給不了你這個數(shù)據(jù),這個數(shù)據(jù)大概需要4月底的數(shù)據(jù)出來以后,才能給到你。我現(xiàn)在給你一個數(shù)據(jù),人家事業(yè)部不做,最后我就給你撒謊。”
事業(yè)部的改制,讓凡客完成了從垂直化到扁平化的管理。而數(shù)據(jù)中心的建立,則讓凡客越來越像是一家數(shù)學公司,用數(shù)據(jù)指導生產(chǎn),控制庫存,尋找企業(yè)發(fā)展的底線。
企業(yè)最好牛到“我離開也沒事”
走過了兩年多勢如破竹的發(fā)展,回望2011年,凡客曾經(jīng)面臨許多質疑:品類盲目擴張,庫存堆積,甚至內部浮躁腐敗,資金鏈斷裂,這一切曾經(jīng)讓凡客一下子進入了“沉默期”。多次高管離職,更是增加了外界對于凡客IPO的猜疑。
對于高管離職,陳年表示“這個的關系倒不是很大,我覺得最主要的,因為我們離職的高管涉及到具體業(yè)務的并不多,具體業(yè)務的高管和這些都沒有關系。”
“尤其SV P這一層,當時我們是兩大事業(yè)部,這兩大事業(yè)部的權利越來越大,越來越集中,這時候層面又多,就是從規(guī)劃到生產(chǎn)。這時候就容易看不清楚,所以我們才做了這個調整。”對于高管離職,陳年表示,任何一個組織都是由人組成的,不可能說一個同事的離開對這個組織沒有任何影響,就是在心情上都會有影響。
“但是反過來說,我們作為一個企業(yè),我作為一個管理者,我的目標只有一個,就是企業(yè)價值的最大化,用戶,我的同事,我的投資者,這三方面我都要負責。”
打破凡客平衡的還包括裁員的消息。2011年9月,一封《三問陳年》的郵件,一度引發(fā)凡客的“裁員門”風潮,凡客按5%的比例向每個部門攤派裁員名額,大量短期入職的員工都只能選擇另謀東家。正略鈞策副總裁李培恩向南都記者分析稱,裁員分兩種,一種是被動的經(jīng)濟性裁員,以緩解經(jīng)濟壓力,而另一種則是主動的結構性裁員,是企業(yè)的內部組織結構的重組、分立、撤銷,而轉型必須基于企業(yè)的管理才能取得成功。
凡客的裁員更多地屬于后者,凡客正試圖尋找一個臨界點,來做調整。“最好的情況是,這個企業(yè)的運轉牛到我離開,也沒有關系,那就說明這個企業(yè)它自身作為一個有機體已經(jīng)自成體系了。”陳年說,那是我的追求,“但如果今天我說我離開也沒事的話,投資者把我罵死,所以這個東西,只能辯證來看。”
2012年,凡客給出了“有春天,無所畏”的口號,之后再下一城,進化為“向前走,無所畏”。陳年說,這一個廣告詞來自于海子的一句詩“春天是我的品質。”
經(jīng)歷了2011年的擴張、激進之后,凡客的2012年是否已經(jīng)迎來春天,陳年的大規(guī)模管理重組是否可以再造一個凡客,推證一個新模式的正確?這都將留待時間考驗。
南都記者 謝睿 實習生 王潤珠
文章編輯: 365webcall在線客服(www.365webcall.com)
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